Как вести бизнес с друзьями и при этом не терять миллионы?

Бывший руководитель Амурской региональной транспортной компании, а ныне депутат Вячеслав Логинов о том, как строить бизнес со студенческой скамьи

Сейчас Вячеслав Юрьевич пришел на другую работу, связанную с его избранием в Законодательное собрание Амурской области. Поэтому возглавляет компанию родной брат Вячеслава Юрьевича – Михаил, с которым они вместе начинали.

– Вячеслав Юрьевич, с чего началась история АРТК?

– Еще в студенческие годы мы с братом подрабатывали в транспортной компании, занимались разгрузкой вагонов, контейнеров. Ну и вот учеба закончилась, а работа пошла дальше. Собственно, так и определился сегмент нашей будущей бизнес-деятельности в рамках логистики. Первоначально компания занималась только железнодорожными грузоперевозками, доставляя товарно-материальные ценности из Москвы и Новосибирска.

Со временем профиль предприятия расширился – освоили новые направления: автомобильные перевозки, разработку технической документации, погрузку и перевозку негабаритов и опасных грузов, складское охранение, то есть сейчас компания предоставляет весь комплекс услуг, связанных с товародвижением, и работает с любыми клиентами.

На первом этапе на предприятии работали все близкие люди. Они или разгружали вместе, или учились вместе, или просто были друзьями. Ну а потом основной собственник компании решил переехать в Москву и предложил нам с братом купить этот бизнес. Предложение было принято, и в начале сентября 2004 года мы начали работать в другом статусе.

– В те годы конкуренция в грузоперевозках сильная была?

– Практически не было. Доставкой грузов в область из Новосибирска и Москвы занимались несколько федеральных компаний. Также было небольшое количество местных благовещенских перевозчиков, которые представляли интересы, как правило, все тех же федеральных компаний.

– К вопросу о родственниках и друзьях в предпринимательстве: есть обывательская точка зрения, что с родственниками делать бизнес – это хорошо, а вот с друзьями не стоит. Мол, где замешаны деньги, там дружбе конец. Вы согласны с этим?

– Ну, может, дружбе и не конец, если вы садитесь и договариваетесь о конкретных вещах. Здесь больше приходится равнять дружеские отношения в части исполнения определенных производственных функций. Человек сам по себе может быть хорошим и оставаться другом в любой ситуации. Но хороший друг и хороший сотрудник – это все-таки разные люди. Конечно, хорошо, если два этих человека совпадают. А еще испортить дружбу в бизнесе со временем может банальная зависть.

Если говорить об АРТК, то основной костяк и поныне остался прежним – близкие друзья-приятели, одноклассники, одногруппники.

– А каковы принципы руководителя в этой компании друзей?

– Изначально мы, как все, прошли стадию тусовки, когда каждый мог управлять, опираясь на дружбу, взаимопонимание. Но когда стало ясно, что надо развивать предприятие на длительную перспективу, а не на один-два дня, мы стали серьезно учиться и готовиться к тому, чтобы создать крупную компанию и стать лидером на рынке транспортных услуг. И тогда стадию тусовки сменила стадия формализации отношений. И здесь, конечно, была небольшая ломка, но и собственники, и коллектив ее прошли, выдержали. Единственное, эта формализация отношений не была применена сразу, к ней долго готовились, разрабатывали структуру, стратегию, миссию. Потом ставились приоритетные цели, под них просчитывались необходимые ресурсы, распределялась ответственность, прописывались должностные инструкции, операции. В итоге все встало на свои места.

– То есть в этом деле главное – сразу определить, что ты хочешь?

– Главное – не рубить сразу сплеча. Посмотри, с кем и с чем ты работаешь. А затем, исходя из имеющихся навыков и знаний, определяйся с тем, что ты будешь делать. Самому в этот момент желательно ничего нового не изобретать, а читать книги, изучать азы – маркетинг, финансы, менеджмент, управление персоналом и другие экономические дисциплины с уклоном на психологию, культуру, этику поведения. Ведь ты выстраиваешь не только внутренние связи, но и позиционируешь компанию относительно внешней среды.

– А какова миссия предприятия?

– Когда-то мой очень хороший приятель сказал: «Слоган, который вы создаете, должен работать довольно долго, быть доходчивым и сочетать в себе какое-то понятное каждому физическое действие с философской ценностью этого действия». И после долгих раздумий получилось: объединяя пространство и время, мы создаем будущее.

– Каковы основные корпоративные нормы на предприятии?

– Все, что ценится и не принимается компанией, прописано в корпоративном кодексе. Он существует давно, но при этом, как любой живой документ, постоянно корректируется.

– С какими трудностями приходится сталкиваться в логистике?

– Одно из основных ограничений связано именно со спецификой нашего региона – это наша удаленность от федерального центра. Кроме того, наш основной партнер и главный ж/д перевозчик страны – ОАО «РЖД» – является монополистом. И в работе с ним существует очень много бюрократических препонов, негибкость и неповоротливость – с его стороны. И чтобы переломить ситуацию в некоторых моментах, наша компания тоже предпринимала шаги, которые позволили двум организациям установить достаточно лояльные отношения друг с другом и стать надежными партнерами.

Так, благовещенский транспортник имеет со своей стороны лицензированную, аттестованную инфраструктуру, часть которой подготовлена к работе с подвижным составом – это касается, в частности, перевозки опасных грузов, оперирования контейнерным парком, промывки вагонов, в том числе после продуктов животного происхождения и питания.

Конкретно остановимся на промывке вагонов. Любой прибывающий вагон – изотермический, крытый, грузовой, цельнометаллический – должен быть промыт либо очищен. Если он вез промышленные товары, вагон просто очищают, омывают стены и выставляю в парк. Если вагон вез продукцию, поднадзорную карантинным органам, речь идет уже о категорийной промывке. Она проводится с привлечением ветеринарной службы, с определенными требованиями к промывке.

Раньше на ЗабЖД вагоны мыли по категории только на станции Ружино – более 350 км от Владивостока. И приходилось гонять подвижной состав на промывку, потом под погрузку, а это большие убытки. Кроме того, уходит драгоценное время, ведь в период пиковых нагрузок вагоны стоят в очереди только на промывку – по две-три недели.

А еще компания занимается реализацией запорно-пломбировочных устройств, которыми пломбируется весь подвижной состав. Причем сеть продажи этих пломб вообще по России достаточно закрыта, то есть далеко не каждая организация в стране может заниматься этим. Ну и сопутствующие функции – утилизация, обнуление этих пломб.

Ну и как я уже упоминал выше, со временем предприятие занялось и автомобильными грузоперевозками – по направлению ДФО, а затем и всей России, то есть часть доставки было перенесено с рельсов на колеса.

– То есть точки роста в логистике все-таки не связаны только с тем, что охватить грузоперевозками как можно большее пространство?

– Нет, конечно. Компания очень долго выстраивала систему планирования и анализа выполняемых показателей. За основу всегда брался ретроспективный анализ, то есть как состоялся прошедший год с учетом тенденций, экономического развития, роста или спада. На основе этого и ставились планы – всегда, конечно, на рост. В рамках этих планов по каждому направлению в бизнес-портфеле выявлялись основные индикаторы – ориентиры компании. Соответственно в рамках этих направлений деятельности рассчитываются точки безубыточности. По ним проводится анализ работы и выводится результат. Есть, конечно, и процессы, которые не зарабатывают, но без них никак нельзя. Но АРТК всегда со временем оптимизировала такие процессы, применяя накопившийся опыт. То есть каждый месяц все показатели на столе – где опережение, где отставание, где заработок, где убыток. И принимается решение: либо на чем-то и дальше теряются деньги, либо начинают на этом зарабатывать, либо уходят вовсе от этого направления. От каких-то направлений мы уходили очень редко – на моей памяти этого практически не было. Все-таки научились убыточные вещи сначала выводить в ноль, потом зарабатывать на них.

 

– Вы согласны с тем, что для успеха дела нужны, по сути, два инструмента – модернизация и оптимизация?

– Эти инструменты – уже следствие. Для успеха любой компании нужен грамотный толковый руководитель, способный вести, ставить цели и добиваться их, и слаженный коллектив, работающий как единый организм, управляемый опять же руководителем. А сам путь, по сути, не важен – через инновации, инвестиции, изменения технологий… Я много раз видел, как даже со старыми технологиями, но с мощным административным ресурсом компания прекрасно существовала. Это российская действительность.

– Какова кадровая политика компании?

– Сейчас у компании скорректированная стратегия в части кадровых ресурсов. Пускай они стоят дороже, но это готовые специалисты и руководители, имеющие в своем багаже навыки, компетенции, опыт работы и в коллективе, и с руководством. Раньше ставка была на выращивание своих специалистов. Но практика показала, что время дороже, да и потом, даже если вырастишь своего, не факт, что он останется в компании.

– Сейчас по области создаются ТОРы и будут и дальше создаваться – думаю, это хорошее подспорье для логистики?

– Безусловно. Ведь транспортные компании непосредственно завязаны на потреблении, на том, сколько денег тратится в области. Если, допустим, строится космодром, транспортники везут – пускай не ракеты, но стройматериалы, одежду, продовольствие для строителей и работников, организаций и подрядчиков.

– Если бы логистический бизнес вы начинали сегодня, каких ошибок не совершили?

– Конечно, мы начинали с чистого листа. Было, по сути, только желание работать, и этого было на тот момент достаточно. И все ошибки, которые мы совершили, хорошо, что они были именно тогда. Есть определенные циклы развития – компании, продукта, личности. И если в детстве чем-то не доиграться, то потом это обязательно догонит. И несовершенные тогда ошибки сегодня могли стать более опасными. Но мы, получив своего рода прививку, сейчас подходим к решению задач системно.

– Сейчас вы депутат Законодательного собрания Амурской области. Вот с точки зрения законодателя – в чем основные направления развития малого бизнеса?

– Проблемы малого бизнеса в настоящее время в том, что мы молодая страна именно с рыночной экономикой, в которую мы вошли из другой экономической формации, другого политического строя. То есть у нас большая часть бизнесменов родились еще при социалистической системе управления и народным хозяйством, и общественным мнением, а формировались уже в новых экономических условиях. Поэтому сегодня, по сути, только начинает зарождаться система отношений между бизнесом и другим бизнесом, обществом, государством. И так как все новое всегда сложно, то основная проблема – как сориентироваться в этой непростой для начинающего предпринимателя ситуации, куда идти, с кем и чем… И очень быстро меняется законодательство в сфере предпринимательства.

Кроме того, малый бизнес очень сильно привязан к экономическому росту. Этот рост должны давать основные – якорные – компании, к которым малый бизнес должен присоединяться, и они будут делать общее дело – в разных только масштабах и направлениях.

Но пока у нас с экономическим ростом проблемы. Если для развитых стран достаточно 2 – 4% ВВП, то там и бизнес очень сильный – малый и средний. Для стран с развивающейся экономикой такой рост должен составлять 6 – 8% ВВП, тогда малому бизнесу будет комфортно.

Тем не менее нынешние, кризисные, условия экономики позволяют игрокам малого бизнеса быть инновационнее, креативнее, пытаясь угрозы кризиса превратить в возможности развития.

Советы начинающим

– В первую очередь надо заниматься любимым делом – тем, что вводит тебя в азарт, очень сильно любить это дело, посвятить себя ему, биться за него. Иначе скоро вы начнете от него уставать, а потом просто откажетесь от него.

– А чтобы азарт не пропал, надо постоянно совершенствоваться и развиваться. Говорят, что мы становимся сильнее ровно на то количество книг, которое мы прочитали, и на то количество профессионалов и просто умных людей, с которыми мы пообщались. Да, личный опыт в бизнесе бесценен, но без базовой теории и подготовки нельзя.

– Немаловажно начинать бизнес не после студенческой скамьи, а все-таки поработав некоторое время на каком-то более-менее крупном структурированном предприятии, чтобы иметь представление, что такое вообще организация, как работают финансовый отдел, бухгалтерия, продажники, сбыт, как устроен контроль учета потоков товара, продукции, денежных средств. И вообще, как работает коллектив, как ведут себя подчиненные, руководители. И желательно поработать именно в той сфере, в которой вы в дальнейшем планируете заняться частной практикой. Вот у нас с братом так и было – пропустив через себя огромное количество вагонов, мы как-то и не выбирали особо, мы просто этим занимались.

– А азарт приходит, когда ты ставишь цели, достигаешь, ставишь новые и т. д. – и таким образом совершенствуешься. И ты сам себя мотивируешь, тебя никто палкой не подгоняет.

– Почему идут в бизнес? Кто-то следует за конкретным примером, кто-то – от зависти, кто-то по нужде. Кому-то бизнес достается по наследству. Причем я бы не сказал, что это плохо – тут вопрос всего лишь в грамотной подготовке, входе в семейное дело. У меня перед глазами есть пример очень крупной компания, где собственник поставил своего сына инженером – не начальником участка, не заместителем, не руководителем, и он его постепенно проведет по всем этапам. И это правильно – скажем, после вуза сразу идти в директора – это опасно. Нет опыта – вообще трудового, производственного, житейского. Состоявшиеся руководители даже на уровне интуиции четко разделяют важное и незначительное.